Złota Setka. Klarowny biznes się opłaca

Czy warto brać udział w takich rankingach jak Złota Setka?

Marek Siergiej: Dla mnie niezmiernie ważna jest kwestia transparentności. Moim zdaniem, każda firma, która prowadzi działalność, powinna ujawniać swoje wyniki finansowe, bo w taki sposób buduje swoją wiarygodność u wszystkich interesariuszy: banków, klientów, pracowników, właścicieli – jeśli ci nie są bezpośrednio związani z firmą. Ma to kolosalne znaczenie i dla pracowników, którzy wiedzą, czego mogą się spodziewać po szefostwie, ale i kontrahentów czy klientów. Po publikacji tego rodzaju rankingów w środowisku są komentowane różne zachowania – menedżerowie mówią: proszę, oni są na liście, widzę, jakie mają wyniki, czyli można im zaufać, można dawać im zlecenia.
Oczywiście, że taka otwartość budzi emocje – pojawiają się żądania, prośby itd., ale zarządzający muszą w tym przypadku być asertywni. Chciałbym jednak podkreślić, że przedsiębiorcy w większości dzielą się swoimi zyskiem z potrzebującymi, a to wspierając sport, kulturę, różnego rodzaju stowarzyszenia, czy konkretne osoby, które potrzebują pomocy. Mało tego – śmiem powiedzieć, że przedsiębiorcy w wielu kwestiach wyręczają państwo, nie radzące sobie z rozwiązywaniem problemów.

Wróćmy do transparentności. Czasem nawet duże firmy nie chcą ujawniać swoich wyników, gdyż – jak twierdzą ich szefowie – zaraz po znalezieniu się w jakimś rankingu mają mnóstwo kontroli – a to ZUS, a to urząd skarbowy. Czy tak jest rzeczywiście?
- To nie jest żadne tłumaczenie. My, jako przedsiębiorcy, musimy co miesiąc składać jakieś deklaracje do różnych instytucji, które na bieżąco znają naszą sytuację. Pewnie jednak są branże, w których można mieć do czynienia z mniej lub bardziej legalnym obrotem, ale myślę, że system jest coraz bardziej szczelny, a szara strefa, przynajmniej wśród tych, którzy zamierzają prowadzić biznes przez lata, się kurczy.
Oczywiście, wiele osób prowadzi tzw. jednoosobową działalność gospodarczą. I w tym przypadku nie muszą oni składać żadnych deklaracji, publikować raportów. W tym przypadku wszystko zależy od przedsiębiorcy, czy chce pokazywać swoje wyniki, czy też nie. Moim zdaniem, im większy jest biznes, tym jego transparentność musi być większa. Takie jest też oczekiwanie środowiska biznesowego. 

Pracownicy różnie reagują na pojawienie się firmy na liście np. Złotej Setki. Czasem szefowie przedsiębiorstw mówią, że później mają problemy: ludzie żądają podwyżek, specjalnych premii itd. .
- Jeśli w firmie dobrze funkcjonuje dobry system komunikacji między kierownictwem a załogą, to nie ma żadnych nieporozumień, żadnych sporów. Ludzie wiedzą, jakie możliwe są podwyżki, albo ich brak, jaki jest stan finansów firmy i na co przeznaczane są pieniądze z zysku, to publikacja wyników spółki tylko utwierdza ich w przekonaniu, że dostają rzetelne i prawdziwe informacje.
Trzeba też zwrócić uwagę na to, że pracownicy - widząc swoją firmę w rankingu - zdają sobie sprawę z tego, że ktoś z zewnątrz weryfikował te liczby, że jest to czyjaś ocena ich działalności. I wtedy są dumni z tego, że pracują w dobrze zarządzanej i dobrze ocenianej firmie. W takim przedsiębiorstwie można się także poczuć zdecydowanie bezpieczniej, jeśli chodzi o swoje miejsce pracy.
Zatem jeśli ktoś ma kłopoty z pracownikami po publikacji wyników finansowych, powinien zastanowić się, co zrobić, by poprawić komunikację z pracownikami. Jestem pewein, że wszyscy na tym zyskają.

Zewsząd dochodzą informacje o spowolnieniu gospodarczym w Polsce i recesji w strefie euro. Co Pan, który na własnej skórze przekonał się, co to oznacza przeprowadzić firmę przez trudne czasy, radziłby swoim koleżankom i kolegom, patrzącym na coraz słabsze wyniki finansowe swoich przedsiębiorstw?
- Każdy menedżer, który widzi albo tylko czuje, że nadchodzą ciężkie czasy, powinien stworzyć plan działania na sytuację kryzysową. Powinien się także zastanowić, co jest dla niego najważniejszą wartością w swojej firmie. Musi to być plan wielowariantowy, gdyż cały czas zmieniają się warunki, w których działamy.
Ten pan musi być oparty o pewną strategię. Na przykładzie Poromotechu mogę powiedzieć, że myśmy plan uratowania firmy stworzyli w kilka dni, w kilkunastoosobowym zespole osób z najwyższego kierownictwa. Odważnie mówiliśmy, co nas czeka, jakie konsekwencje poniesiemy, gdy odłożymy pewne decyzje na bok itd. Nie można mieć postawy „jakoś to będzie, poczekamy, co się wydarzy, wtedy podejmiemy decyzje”. To wielki błąd.. Bo w chwili, gdy przyjdą kłopoty, nie będzie już czasu na budowanie planu, mało tego – nie będziemy też w żaden sposób przygotowani, choćby finansowo, na wprowadzenie zmian. Bo taka zmiana to długotrwały proces, bo jeśli uznamy, że kogoś musimy zwolnić, to musimy mieć pieniądze na odprawy itd.
Słowem nie można czekać na kryzys, trzeba go wyprzedzić i być przygotowanym i działać według ustalonego scenariusza. Ale jednocześnie należy mieć jasny cel – gdzie powinniśmy być jako firma, gdy uporamy się z kłopotami.